Transkribering podd 6 – Rosa Åberg, Uprise (EA)

 

–(L) Välkommen Rosa Åberg från Uprise! Det är jättekul att få vara här, vi sitter på Uprise kontor i Uppsala. Vi har precis gått runt här i lokalerna. De som inte känner till Uprise, det är ju en EA Games studio. Vill du berätta lite mer om vilka ni är här?

–(R) Ja absolut! Vi är ju då, precis som du sa, en spelstudio, Uprise heter vi och hör till stora EA. Flera kanske känner till DICE som sitter i Stockholm, och vi är precis som DICE – en del av EA, en egen spelstudio. Vi jobbar med tv-spel och framförallt med Battlefield. Vi släppte ett spel nu i höstas, Battlefield 1, som blev en stor succé. Vi har även jobbat med Star Wars Battlefront som släpptes förra året. Så många coola, stora spel helt enkelt!

–(L) Härligt! Hur många är det som jobbar här på Uprise?

–(R) Vi har växt lite på sistone, men vi börjar väl närma oss 50 personer ungefär.

–(L) Härligt, och hur länge har du varit här?

–(R) Jag har varit här snart två år!

–(L) Och vad är din roll? Jag vet att på din LinkedIn står det både agil coach, men även något annat?

 

Development Director/Agil coach

–(R) Ja. Den officiella titeln inom EA är development director, DD förkortar vi det. Kort beskrivet skulle jag säga att det är en blandning av en klassisk projektledare och en Scrum-master. Så jag jobbar väldigt nära teamen, hands on, med hur vi utvecklas som teams och som individer, men också jättemycket med planering, ser till att vi når våra ”milestones”, vad vi ska prioritera och allt det. Anledningen till att vi har lite mixat på LinkedIn är för att Uprise kommer från webvärlden och har sugits in och börjat jobba med EA. Och i webvärlden är det vanligare att vara agil och man vill försöka tänka i andra banor. Spelvärlden har lite mer traditionsenliga arbetssätt, vilket har gjort att man har mycket ”fancy” titlar. Därav en kombo, vi vill jobba så agilt som möjligt här men vi måste hålla oss till de titlar som finns.

–(L) Och vad innebär din roll som development director eller agil coach?

–(R) Man kan väl säga att jag är ansvarig för att vi levererar det vi ska på tid, det är den korta förklaringen. Men i och med att vi från vårt håll vill lägga in det här agila tänket, handlar det jättemycket om att ha ansvar för att driva teamutveckling. Att individer och teamet växer, att vi hittar sätt som fungerar för oss att jobba, att folk är glada och motiverade och hela tiden utvecklar sig själva och utmanar varandra.

–(L) Och vad innebär det på en vardaglig nivå?

–(R) Precis, vad gör jag egentligen!? Jag filmade faktiskt en dag, jag gick runt med en Go Pro-kamera och tog foton en hel dag som jag satt ihop till en film. Men. Det hela handlar om: börjar med att komma in tidigt på morgonen, man får otroligt mycket mejl i en sån här position, det är mycket synkar och sånt, vi jobbar ju tillsammans väldigt tajt med DICE i Stockholm men även med DICE i LA i USA. Så mycket mejlkorrespondens med hur vi ligger till och grejer att agera på. Vi har våra morgonmöten, jag driver inte mötena men ser till att de blir av, att alla vet vad de ska fokusera på, vad är den viktigaste sprinten, vad är vår närmaste deadline, att känna att alla strävar åt samma håll. Sen är det mitt jobb att hela tiden planera framåt – vad händer nästa vecka, vad ska vi göra härnäst? Att ha det perspektivet. Och hjälpa till att visualisera det, så att även utvecklarna som är väldigt mycket i nuet att ändå ha en känsla av vad som händer härnäst.

 

Hur började det?

–(L) Spännande! Det känns som att jag vill ställa hundra följdfrågor på en gång! Men vi ska backa lite innan jag kommer till de frågorna. Jag vet att du har andra erfarenheter från innan du började på Uprise, så jag undrar hur du kom in på att jobba med IT- och spelbranschen?

–(R) På ett bananskal! Som du var inne på så kommer jag från en annan bakgrund än många andra. Jag läste ett magisterår i Communication and Conflict Management på SLU i Uppsala. Det var inriktat mot miljöområdet, och jag skulle att det var där som jag blev helt hjärntvättad. Jag hade en fantastisk lärare som fokuserade otroligt, egentligen agilt men det visste jag inte då för det är inte de termerna man använder inom miljö utan då är det mer faciletering och hitta sätt för att få folk att samarbeta. Utmaningarna där är ju väldigt annorlunda, där handlar det mycket om i U-länder, folk som inte kan skriva, men ändå att få dem att vara med och hjälpa till liksom, hur man med hjälp av övningar kan få dem att visa hur deras land fungerar. Även i Sverige är det ju otroligt mycket konflikter, som vargfrågan och allt sånt. Jag fick lära mig så otroligt mycket kunskap på ett sätt som, det var inte bara att läsa fakta utan det fastnade i mig på något vis. Jag tyckte det var superintressant, men så tar man examen och ska söka jobb och då tar man det man får liksom, så jag började på Klarna. Det var där egentligen som jag halkade in via en sådan där tipslåda på IT-avdelningen. Det var då jag började få upp ögonen för det här agila, att ”hallå det är ju det här jag har pluggat!”, men inom ett helt annat område. Det var lite som att hitta hem, det var jättefantastiskt! Att jobba med det som jag har fokuserat så mycket på i min utbildning. Och sen halkade jag vidare in på ett konsultföretag som heter Siterus, som är ett av de företag i Stockholm som håller certifieringskurser inom Scrum och produktägare och sådär. Så då fick jag verkligen lära mig av IT-branschens bästa liksom, verkligen se och lära – otroligt lärorikt. Och på den vägen har jag bara halkat vidare, så såg jag det här jobbet på Uprise för två år sedan och tänkte att jag måste söka – jag älskar ju tv-spel! Och nu är jag här! Så en liten annan bana än många andra, vilket gör att jag har ett annat synsätt än många andra, eller kanske inte ett annat synsätt men en annan infallsvinkel.

Agilt på Uprise

–(L) Från SLU, som är Sveriges Lantbruks Universitet, till spelstudio, vad häftigt! Men vad innebär det för er att arbeta agilt här på Uprise?

–(R) Ja det är ju flera olika sätt. Som jag sa tidigare så jobbar vi ju i spelbranschen och den är på många sätt traditionellt styrd. Man har ett datum man ska släppa sitt spel, det annonseras ofta ganska långt i förväg och man vill inte pusha på ett sådant datum för då blir fansen inte glada helt enkelt. Så för oss handlar det om att vi har ett fast datum, och vad är det vi ska leverera till det här datumet? Så det handlar om att försöka hitta den här balansen. Kvalitén är superviktig – det måste vara svinbra det vi gör. Extra när man kommer med en så stor titel som under EA. Så det gäller att försöka anpassa: gör vi rätt saker? Hur gör vi dem? Vilka är de viktigaste sakerna vi ska lägga krut på och vilka är de mindre viktiga sakerna som inte behöver vara ”top notch”? Så att hela tiden jobba med… så det blir ofta ju i de flesta sammanhang att man måste ”cutta” saker ju närmare man kommer och man märker att vi inte hinner med saker vi hade önskat från början. Så det är ju i det stora. Vi jobbar ju också här på Uprise med live-service. När ett spel väl är ute vill vi fortsätta släppa saker, fixa saker. Så vi försöker driva mycket att ha små releaser ofta, inte fastna i att fyra gånger per år kommer nytt content till de är spelen. Och det är lite av en utmaning för det är ett nytt sätt att tänka inom spelvärlden, så har det inte alltid varit. Så det är något vi kämpar för och verkligen försöker driva på. Så det är kort om den världen vi lever i. Det agila hos oss, om man tänker här på studion, så försöker vi ha små team som är cross-funktionella så att vi har all den kunskap som behövs för att teamet ska kunna leverera nånting. Vi har utvecklare – både front end, back end och native i varje ”squad” som vi kallar de här teamen. Det finns en designer, det finns en QA-person och det finns en DD som mig och en producent. Så teamen ska själva sitta på de kunskaper och förmågor som behövs för att komma på nånting, ta en idé och få ut det liksom. Sen så finns det ju så många vinklar på agilt. Ja, det är mycket att försöka få ut grejer snabbt så vi kan få feedback och sen fortsätta jobba med det.

 

Miljoner fans

–(L) Du nämnde era fans, vilka är de? De är ju miljontals!

–(R) De är miljontals ja! Och alla möjliga. Det är lätt att ha den här bilden att de som älskar spel är killar i 15–30 årsåldern, men så är det ju inte. Alla älskar spel mer eller mindre, speciellt nu när det är så lättillgängligt med mobilen. Mina föräldrar spelar, dina kanske spelar också! Så skaran är ju så stor och det är ju så olika typer av spelare. Vissa drivs av att få jättebra ”stats”, andra vill kunna ta alla medaljer man kan få, vissa tycker om att bara spela med sina vänner, så det är ju så otroligt varierande. Och beroende på vad man gillar så fokuserar de ju på olika saker också. Så det gäller att ha en ganska tydlig bild av vem är det vi riktar oss till just med den här featuren? Och sen sprida ut det här så vi når alla vi vill att det ska täcka, som man vill ska tycka om det här spelet.

–(L) En vardag i ett agilt projekt eller ett team, hur ser den ut?

–(R) Den är ganska lik de flesta arbetsplatser som jag varit på skulle jag säga, när man går ner på det lilla. Vi har vår prioriterade lista på grejer som vi vill hinna med på den här sprinten. Försöka att hela tiden få folk att fokusera på att jobba med det viktigaste först, inte det enklaste först. Att få folk att samarbeta om de fastnar, att de frågar sin kollega och inte sitter alltför länge. De här självklarheterna som faktiskt inte är så självklara. Mycket mejl, man fastnar med väldigt mycket mejl. Men hela tiden vara där, gå runt och fråga folk hur de känner, uppskatta dem helt enkelt och vad de gör. Och sen väldigt mycket planering framåt, det är mycket sånt. Fortfarande inte riktigt svar på din fråga haha?

–(L) Jag kan ta en till fråga om vilka agila metoder ni använder? Är det några som är vanliga som ni har använt er av eller plockat bort för att de inte funkar?

 

”Scrumish”

–(R) Jag skulle säga att Vi kör en ”scrummish-variant”, som många idag gissar jag. Vi kör sprintar, jag tror att nästan alla team gör det. Vi har morgonmöten, retrospektiv, planeringar och alla de bitarna. Men jag skulle inte säga att allt följs helt traditionsenligt, enligt Scrum-reglerna. Så jag skulle inte säga Scrum utan jag säger scrummish, då får man det man får liksom. Vi har haft team, speciellt designgänget, som har testat en Kanban-variant där man har en lista att beta av. För mig så handlar det mest om att titta vad som fungerar för varje enskilt specifikt squad. För vi jobbar med olika produkter, vi jobbar med olika delar av produkten. En del har jättestora dependencies med andra team runtom. Vissa är mycket mer isolerade och kan jobba själva. Då är det inte samma process som funkar, så det gäller att utmana teamet och få dem att förstå att de kan påverka sin egen situation. Det vi tycker funkar ska vi göra och det som inte funkar – vi kan göra något annat. Vi behöver inte jobba exakt likadant över hela studion. Och våga testa! Experimentera, experimentera, experimentera! Funkar det inte, spelar det ingen roll! Då går man vidare och gör nästa. Så att de klassiska Scrum och Kanban. För mig handlar det mer om vad man faktiskt gör. ”Nu ska vi börja jobba agilt och införa Scrum!” så tror man att allt kommer lösa sig helt plötsligt för att Scrum är bra. Och det är ju helt fel. För mig är Scrum ett sätt att belysa vad som inte funkar, det blir så tydligt. Har man ett morgonmöte, gör man alla de här sakerna på rätt sätt, lyfts alla problemen upp till ytan. Det gör att många som börjar använda Scrum upplever att det här var skit, man fick problem man inte hade förut. Förmodligen fanns alla problem men de syntes inte eller de kändes av på andra sätt. Så det gäller att vara beredd på det och att vara modig att agera när saker dyker upp, det är vad det handlar om för mig: att hela tiden fråga sig själv vad som kan göras bättre.

Distribuerade team

–(L) När vi gick runt här i lokalerna så visade du att ni har en stor tv-skärm och en stor kamera så att ni kan se teamet i Stockholm och att ni kan vinka till varandra. Det är en ny sak men det är en väldigt intressant del. Hur jobbar ni med distribuerade team, hur funkar det? Ni jobbar både med Stockholm och L.A, för att få det agilt men ändå att alla är med på banan?

–(R) Det är en av de svåraste grejerna faktiskt, att hitta en lösning på. Uprise, de flesta av oss sitter här men några sitter i DICE kontor i Stockholm, så det är den tv:n du refererar till, så man faktiskt kan se sina kollegor vilket är fantastiskt! Även om man bara går upp och vinkar framför tv:n så känns det som att man har sett sina kollegor idag, det blir så mycket mer personligt än att man inte ser dem alls eller bara får något via mejl. Sen är det den här ”knäckfrågan” hur man jobbar bra med andra team. Vi försöker att träffas ofta, att folk åker fram och tillbaka, vi kan bli sjukt mycket bättre på det här, men jag tror att det är jätteviktigt. Har man väl träffat en person en gång, suttit ner och snackat face to face, är det svårt att inte vara trevlig framöver eller inte hålla det man lovat. Det är jättemycket enklare att snacka! Så det försöker vi. Det är ju lättare till Stockholm än till DICE L.A, men vi skickar folk dit också, vi ar några som ska åka nu efter nyår. Något som också underlättar med tekniken nu är att man faktiskt kan ha VidCon-möten så man ser varandra när man pratar. Att man ser att alla lyssnar och fokuserar på vad vi ska göra under mötet, så det underlättar. Men annars är det svårt liksom. Det gäller att prata mycket och det gäller att alla utgår från att vi vill samma sak. Att alla är där för att göra en så bra upplevelse som möjligt för våra spelare. Det är lätt att hamna i den här ”vi och dom” och det är ju det man vill bryta. Och det är bara att jobba på och prata om. Vi försöker att använda samma system så att man har transparens och att man ser varann och det är lättare att, så som JIRA, så vi använder samma projekt och så man ser hur andra ligger till. Men också om grejer behöver flyttas mellan team och att inte det är så krångligt. Med DICE L.A där har man ju tidsdifferensen så då är det ju kvällsmöten som man behöver få till och prioritera, och faktiskt snacka också. Men det svårt. Jag tycker att vi blir bättre!

 

Synka arbetsdagen

–(L) Låter jättespännande! Men när ni är färdiga för dagen så börjar DICE L.A sin arbetsdag på kvällen, så när ni kommer tillbaka har det hänt massa saker förmodligen?

–(R) Precis! Och ibland är ju det ultimat, för då har man gjort sitt på morgonen sen är det någon som tar över och fortsätter sen när jag kommer tillbaka kan jag hoppa på det igen. Så det skulle kunna vara fantastiskt, ibland är det ju inte så för ofta är det något man har missat något eller så hade någon en fråga som ställts fram och tillbaka. Så det finns ju en risk att grejer tar väldigt lång tid. Så det gäller att försöka hitta sätt att snacka när det handlar om att skjuta på sin arbetsdag litegrann så man överlappar några timmar och synkar. I den squaden jag jobbar med har vi löst det med att ha kvällsmöten lite senare så att vi här hinner hem och träffa familjen och natta barnen och sen kan man ta ett möte igen. Istället för att känna att man behöver välja mellan jobb och familj, och det har funkat väldigt bra! Men det är ju att prata och tidigt försöka komma överens om och identifiera vad vi har för beroenden mellan varann, så att man försöker lösa dem först och sen ha tydliga mål – vad är det vi ska göra?

–(L) Spännande! Du var inne på att ni levererar ju en otroligt stor produkt, spel som är efterfrågade av väldigt många fans. Miljontals spelar Battlefield eller Star Wars-spel. Hur förhåller man sig till att fortfarande vara agil men att ha ett satt datum?

–(R) Jag tror att det går att vara nästan hur agil man vill ändå. Det handlar ju om hur man jobbar till det där datumet, och i de flesta sammanhang har du ju ändå ett datum du behöver levererar något till en kund eller samarbetspartner. Det gäller ju att vara flexibel med vad man levererar och hur man tar sig dit. Det handlar mycket om…, vad man fokuserar på. Men sen handlar det ju också om hur mycket pengar vi har, kan vi ta in fler personer som hjälper till att nå dit vi vill, vad finns det för möjligheter i övertid? Vilket är inte agilt i sig. Men det handlar ju om att jobba smart, jobba med rätt saker först och hitta bra samarbeten. Och det är här man hela tiden kommer tillbaka till teamen, att investera så mycket som möjligt i teamen. Om man har ett team som samarbetar väldigt bra så får de otroligt mycket gjort, jämfört med ett team som är individualister som jobbar för sig och inte har samma mål. Så det gäller att investera i teamen tror jag, för då kommer de ta rätt prioriteringar, de kommer lära sig produkten och förstå, vilket gör att flaskhalsar försvinner – allt behöver inte gå via en producent. Vilket frigör tid för producenten att fokusera på visionen av det den ska göra istället för på mikrobeslut. Så att för mig är det där nyckeln är: att investera i människorna som jobbar i det här så att de blir så pass bra och samarbetar så pass bra att de kan lösa det mesta på egen hand.

 

Investera i sina team

–(L) Och på vilket sätt investerar man i individerna?

–(R) Man behöver prata om det tror jag. Så fort man pratar om de här grejerna så känns det som självklarheter, men det är så lätt att glömma bort. Så man behöver lyfta upp och prata i teamen om vad vi vill och vad vi vill vara för typ av team. Något som är positivt för vår bransch, eller som vi får mycket gratis, är att alla älskar spel, alla älskar de vi gör. Det är så tydligt när man jobbar med det här vad vi gör, man ser nånting väldigt flashigt och coolt framför sig. Så det finns väldigt mycket motivation i arbetet i sig och det driver ju på väldigt mycket. Så hålla folk motiverade så att de gillar att komma hit, men också ge dem möjlighet att växa, testa nya saker, nya roller, utbilda sig och bli bättre. Också att få ansvar och få våga, att lita på sina kollegor att testa nya saker.

–(L) Skulle du säga att det finns olika drivkrafter hos de i teamen? Du säger att spel är en gemensam faktor, kanske att utveckla spel men också att spela själv, finns det andra saker som du ser är drivkrafter? Hur håller man ihop teamet?

–(R) Första frågan ja absolut. Alla människor drivs nästan av olika saker. Kärleken till spel är bara grunden till varför man en gång sökte hit och trivs bra och gillar det man gör. Drivkraften i vardagen är mycket mer individuell, då tror jag inte att det är spel i sig. Jag tror vissa drivs av att bara göra helt fantastisk kod, som ser riktigt bra ut, andra drivs av att coacha sina medarbetare och se dem växa och bli bra, vissa gillar problemlösning, ja jag tror att det finns hur många som helst. Vissa tycker om pengar och andra vill klättra i karriären Så det gäller att lära känna sina teammedlemmar och förstå vad som triggar just dem att göra sitt bästa jobb. Och sen försöka möjliggöra det så mycket man kan.

 

Personliga drivkrafter

–(L) Vad är din egen drivkraft?

–(R) Åh svår fråga! Jag har testat olika saker, och alltid känt att jag vill tillbaka till teamen. Jag tycker om när man jobbar nära teamen och jag vill se ett team växa, att de verkligen hittar varann. Man kommer in på dagen och ser hur folk börjar prata med varann och står i smågrupper och löser saker, de går i väg och det händer grejer. När det kommer initiativ: ”jag tycker att vi testar det här!” När man ser att saker börjar hända och bubbla av sig själv, det tycker jag är fantastiskt!

–(L) Kul! Hur arbetar ni med konflikthantering i teamen? Man kan ju drivas av olika saker och arbeta på bra och samarbeta, men ibland kanske det ändå uppstår en konflikt, man kanske inte håller med varann, en liten fnurra på tråden helt enkelt? Hur skulle du lösa en konflikt?

–(R) Svår fråga! Nu kommer jag tillbaka SLU-tiden och hjärntvättningen där, men mycket handlar om att förstå varandras behov. Ofta är det missförstånd som ligger i grunden eller att man har helt olika behov som kanske går stick i stäv vilket gör det svårt att jobba ihop – man stör varann. Sättet att jobba gör det problematiskt, man blir irriterad och man vågar inte äga till utan det växer och blir större och större. Så oftast handlar det om att få de här personerna att själva förstå vad problemet är, vad är det som man känner en irritation av? Inte bara att det inte går att jobba ihop, utan varför. Och sen i den mån det går att få de här personerna att sätta sig ner och bara berätta ”jag känner så här och har de här behoven!” och sen lyssna på vad den andra säger. Svårt! Ofta vet man inte själv och det kan vara ganska läskigt och svårt att vara så pass modig att från min sida initiera och få folk att sätta sig, men också att de vill sätta sig och säga detta och lyssna till varann. Men oftast så vill folk gott, man är ju inte osams bara för att vara osams, det är bara något om inte matchar ihop eller att man har olika syn. Så det är vad jag känner att jag kan göra med mina team här, de jag är nära. Det är ju svårare när vi jobbar med andra team, om man känner att det är något i kommunikationen där…

–(L) Som inte är på samma geografiska ställe?

–(R) Ja precis! Och då blir det också till att försöka påminna om att vi strävar efter samma saker och vill det bästa för våra spelare. Hur kan vi lösa det här och få det att bli bättre? Konflikter tenderar ju att bli värre när man inte ser varann och när man har avstånd mellan varann. Och vi har ju också väldigt många olika roller, och alla roller har ju press från sitt håll på saker de ska leverera och göra. Och när prioriteringarna inte blir rätt eller när det går lite emot, det är klart att det händer saker liksom…men det är väl bra på sätt och vis också.

 

En god ledare

–(L) Du sa att du gillar att vara nära teamen och se när det händer, när teamen fungerar av sig själv och att du kan stötta dem. Vad finns det för andra grundstenar för dig att vara en god ledare? Har du några kärnvärden som du själv försöker leva efter?

–(R) En god lyssnare framför allt. Lyssna mer än vad jag pratar känner jag många gånger. Se alla jag jobbar med. Alla är ju alltid på olika nivåer, en del är seniora och vissa är mer juniora. Vissa får en expertstämpel inom olika områden. Men som ledare inte tänka för mycket på det, utan fokusera på att alla ska få möjlighet att få fram sitt. Försöka lyssna på alla, för du kan vara junior men kanske har en helt annan syn på något eller har andra erfarenheter som gör att du tänker på ett sätt som ingen annan gör som är helt rätt i det här läget. Så att försöka se alla individer. Och att vara väldigt ärlig och tydlig. Ibland är det tajt och vi har mycket att göra, det är tajta deadlines – var ärlig med det! ”Vi har mycket jobb framför oss och vi behöver fokusera och göra rätt saker!” Så en god lyssnare, se alla medarbetarna och tydlighet. Jag tror att det är det, jag försöker sträva efter det i alla fall!

–(L) Har du varit med om några motgångar eller utmaningar som har stärkt dig som ledare?

–(R) Ja det är klart. Ibland är det ju det små sakerna som är motgångar eller de tuffaste sakerna. När man har tajta leveranser, när man kommer in sent och inte har den fulla bilden och sådär. Det är svårt att komma på nåt konkret bra exempel. Men mycket, den största grejen jag har fått växa in i och märkt att det funkar ändå, är att jag kommer ju från en helt annan värld. När jag började jobba inom IT och sen fick ledande roller inom IT som Scrum-master och agil coach och allt sånt där, för det första att vara tjej i en IT-värld där det är mycket män så är man ganska ensam som tjej. Och också inte ha en IT-bakgrund, kände jag att jag från början blev ifrågasatt: ”vad kan hon, vad ska hon göra här?” Men verkligen visa att det inte spelar någon roll och låta det ta tid, att i den här rollen är det inte det som räknas. Det har nog hela tiden varit den största grejen för mig att ta mig över, att acceptera det själv, för det funkar ju.

–(L) På vilket sätt enar du att det inte är betydande?

–(R) Såhär: i min roll ingår det inte att berätta för mina utvecklare hur de ska utveckla och lösa problem, de är experterna på att koda liksom, det är det som är deras jobb. Mitt jobb är att hjälpa dem växa som individer och team. Jag behöver inte ha deras kompetens, och att det är okej. Jag kan hjälpa dem att bli det vi vill, utan det. Jag tror att det är det. Och det är det som faktiskt har hjälpt mig att komma in i teamen, att de inte behöver känna sig rädda att nån kommer in och trampar dem på tårna, de är fortfarande experter på deras område.

 

–(L) Jag håller helt med och blir väldigt glad att få höra det från dig också. Jag tycker att jag möter många som är såhär ”mm men vad har du för teknisk kompetens, du måste ju kunna det här!?” Men som en bra ledare och en coach då behöver du ju inte vara experten.

–(R) Precis. Sen är det ju självklart bra att förstå, man behöver ju förstå hur utvecklingsprocessen går till och hur vardagen för en utvecklare är, men det lär man sig ju. Men många gånger räcker det. Så är det ju med allt liksom. Om jag även var expert på kodningen, i många möten vi har där vi ska lösa saker och prioritera så blir det mycket kodsnack, om jag var expert på kodning så skulle jag sugas in i den problemlösningen och vilja vara med på att lösa den specifika grejen och skulle då missa det som händer runtomkring: ”förstår alla? Här sitter det någon som inte verkar fatta vad vi pratar om! Där är nån som försöker få attention men knuffas undan!” Så för mig, jag har lyckats vända det till min styrka istället, i och med att jag inte kan vara med i det där så kan jag behålla den andra rollen och se till att alla är med på banan. Jag tror att det är svårt att göra båda. Det är ju lätt att bli engagerad, man vill vara med och hjälpa till! Då är det ju så lätt att släppa det där andra som ingen annan håller i just då.

–(L) Tycker du att det har förändrats, det synsättet att folk inte accepterar eller förstår folk din roll?

–(R) Ja det tycker jag. När jag skulle börja här, så skulle vi ändå anställa en agil coach och det hade man inte sen tidigare, fick jag väldigt många frågor i början på intervjun: ” men vad gör en agil coach, vad gör du efter morgonmötet?” Vad finns kvar liksom? Så där saknades det ju kompetens. Nu när jag har varit här ett bra tag så känner jag att folk känner att vi skulle haft detta tidigare. Men för mig har det varit mycket att själv acceptera att jag kommer från en annan värld och att det är positivt. Men sen så är det farligt med agilt som har blivit lite av ett trendord också, det är ju många som slänger sig med agilt, men har inte funderat på vad det innebär för dem. Så det är lätt att det blir väldigt urvattnat och inte betyder något alls. Samtidigt är mycket av det vi gör mjuka saker. Som utvecklare går du hem för dagen och har förmodligen löst nånting, skapat nånting. Det är väldigt lätt att peka på vad du har gjort. I en sån här roll är det inte riktigt det. Man frågar sig ofta ”vad har jag gjort idag?” Det handlar ju mycket om relationer och alla de här mjuka delarna. Det är mycket lättare att säga att man har prioriterat en sprint i JIRA liksom. Men det här andra… så jag förstår om folk undrar, för det är inte så lätt att peka på vad det faktiskt är.

 

 

Mjuka delar

–(L) Kan du ge några fler exempel på de mjuka delarna, alltså vad är det?

–(R) Mycket är att få folk att förstå att de har möjlighet att påverka hur vi jobbar, vad vi prioriterar, hur vi tar oss. Som ett morgonmöte till exempel: det är lätt att gå in och rapportera bara ”jag gjorde det här och det här och nu ska jag göra det här”, utan en inlevelse eller utan tanke på vad det ska ge till sina kollegor. Eller att det bara blir en rapportering till Scrum-mastern som står och skriver ner. Istället försöka coacha de här individerna ”vad vill du veta från dina kollegor, hur kan du säga nåt specifikt och kortfattat som ger mervärde till de andra?” Lyckas man med det genom att påminna folk om vad man har gjort en dag, det är mycket sådana saker: att få de här processerna man har och vardagen att ske så smidigt som möjligt. Att få någon som kanske är blyg: ”om du fastnar någonstans, gå iväg till en kollega och fråga!” Det känns som självklarheter men det är det liksom inte. Det är mycket sådana saker, mycket relationer. Jag kommer tillbaka till relationer och människor hela tiden, men det är ju mitt fokus också så det är ju inte så konstigt.

–(L) I ett agilt synsätt är ju teamen ofta självgående och det kräver mer ansvar från varje teammedlem. Hur tycker du att man kan arbeta för att stötta det personliga ledarskapet: att man tar ansvar och ägandeskap för sina uppgifter, istället för ett traditionellt, styrande ledarskap?

–(R) Jag tror att en av de viktigaste sakerna är att prata om och visa att det är okej att göra fel. Så att man törs ta på sig ett ansvar, man blir inte halshuggen om det inte gick exakt som man tänkt sig. Så man börjar här: att det är okej att göra misstag och att man lär sig av dem. Det andra skulle jag säga är transparens. Tar man på sig ett ansvar och känner att det börjar gå, oavsett om det går bra eller dåligt, att man visualiserar man det för alla andra för då kan man ju hjälpa till innan det blir ett problem. Så uppmuntra folk att ta ansvar och visa att det är okej att göra fel och hjälp dem med transparensen att visa upp hur det går och vad vi behöver hjälp med och vad vi ska göra härnäst. Sen handlar det mycket om intresse. Det är ju lättare att ta ansvar för något man brinner för och tycker är rolig, än något som ”åh det här tog ingen annan, jag hoppar väl på det då!” Så kan det ju vara, men det gäller att ha något man tycker är kul för då kan man faktiskt ta något man tycker är mindre kul också!

 

Agilt – något för alla?

–(L) Jag tänker att ett agilt arbetssätt passar, jag funderar på om det passar alla människor? Vissa kanske hellre får en uppgift tilldelad, än att man själv tar ägandeskap för en uppgift. Som du nämnde förut, att man kommer på en idé och för upp den så att den kan bli något och levereras till användarna och kunden.

–(R) Jag tror du har helt rätt. Jag tror inte att det passar för alla. För det krävs väldigt mycket. Det krävs mycket i ansvar men också i socialt utbyte, så jag tror inte att det är ultimat för alla. Jag tror att man kan ha ett agilt team ändå, med individer som vill vara mindre agila. Om man pratar om det och hittar lösningar och teamet känner att det är okej: att det är en person som kanske inte tar egna initiativ (det finns ju sätt att ta initiativ ändå), som vill ha sina grejer levererade i knät – ”det är det här du ska göra, fokusera på det här!” Jag tycker att vi måste ge utrymme för sådant med, de personerna kan ju få otroligt mycket gjort. Men jag tror att det är viktigt att ha förståelse för att det inte passar för alla och för alla företag. Jag tror absolut inte att det passar om det kommer ovanifrån att nu är det en VD som bestämmer ”nu ska vi jobba agilt för det har jag hört på den här konferensen och det verkar bra!” Det är därför jag tror att det måste bubbla upp underifrån för att funka på ett bra sätt.

–(L) Vill du utveckla det, varför skulle det inte funka om det kommer ovanifrån?

–(R) Det är klart att det kan funka men jag tror att många gånger är det inte så genomtänkt. Det går ju flugor i allting: om man hittar sätt som folk pratar mycket om ”det här verkar vara något som funkar, så nu ska vi jobba så här!” Om man tar beslut utifrån det synsättet har man fler väggupp att ta sig över. Det kan funka men jag tror att det är lättare att driva igenom en sån här process när utvecklarna och teamen efterfrågar det själva. De känner att det som görs nu inte är optimalt, och vill försöka korrigera det. ”Vi har sett att andra jobbar så här och vi gillar de här grundprinciperna!” Det handlar ju egentligen bara om grundprinciper. För att få det att funka är handlar det ju mycket om förståelsen. Varför har man ett morgonmöte och varför har man retrospektiv? Vad vill vi få ut av detta? Att man inte bara sitter av tiden, utan det blir ett värde som man vill få ut varje gång.

 

Framtiden

–(L) Vi har varit inne på att det är ett modernt ord, agilt. Hur tror du att ledarskapet kommer att se ut i framtiden?

–(R) Jag hoppas verkligen att det fortsätter i den här trenden och går mot ett mer coachande ledarskap. Det är vad jag vill tro. Vi var inne på att det kanske inte passar för alla, men jag tror att det för de allra flesta att få känna att de äger sitt eget arbete. Det är väldigt få människor som jag har träffat som gillar att bli ”micro managed”. Jag tror inte på det, jag tror på att hjälpa sina medarbetare att växa så att de kan ta beslut och ansvar själva, vilket frigör mycket tid för cheferna, vilket gör att de då kan fokusera på det jag anser en chef borde göra. Vilket mycket är visionerna, ”var ska vi näst, hur kan jag hjälpa mina medarbetare att bli ännu bättre?”

–(L) Vad är Uprise planer framöver? Hur tror du att ni kommer utvecklas?

–(R) Jag tror att vi är på väg åt det hållet. Investera i våra team och i våra medarbetare, hitta roller och möjligheter för dem som vill utvecklas och själva vill gå in i coachande och drivande roller – ge dem möjligheter att göra det. Det är ju en stor fördel med EA, att vi är ett jättestort företag och finns på många platser så man har möjlighet att växa inom det, om man vill iväg och göra andra saker. Jag tycker att det känns som stora vibbar av vi-känsla och att det går mot mer coachande ledarskap.

–(L) Och din egen utveckling, du har ju gått från miljöstudier till Klarna till konsultbyrå och nu är du här på spelstudion. Din personliga utveckling som agil coach, var tror du att du kommer vara och har du någon målbild?

–(R) Jag har ingen stor målbild. Det här har alltid varit min svåra fråga för jag har känt att det alltid gått alldeles för fort! Jag har kommit till ställen dit jag inte trodde att jag skulle komma på många år. Vilket är jättekul såklart, men det känns som att jag hela tiden vill jobba ikapp. Det är svårt att greppa! Jag har ju testat många olika roller. Varje gång jag har hamnat i en roll som är längre bort från teamen, man kommer för långt bort i beslutsprocessen/arbets-processen, så har jag saknat att få komma tillbaka där det känns som det händer och vi skapar något tillsammans. Så jag är ganska nöjd där jag är just nu, men jag vill såklart bli mycket bättre på det jag gör. Framförallt kanske modigare, när man ser tendenser till små konflikter och sådant och törs agera och inte tänker efteråt ”fasiken jag skulle ha gjort det där!”, utan utsätta mig för de där lite jobbiga situationerna. Bara bli en bättre agil coach. Jag tror att få de teamen jag jobbar med att bli fantastiska team!

 

Tips från coachen

–(L) Om du skulle ge tips till en person i en ledarroll som går från ett traditionellt arbetssätt till ett agilt, vilka tips skulle du ge?

–(R) Det första tipset skulle nog vara att verkligen fundera på vad det är som funkar idag, och det som vi vill komma tillrätta med, så att man har det framför sig. Och sen vara medveten om att oavsett vilken agil metod, eller icke-agil metod, man väljer är ingen en ”silver bullet solution”. Det är hur man genomför detta och hur man arbetar, hur mycket man investerar i de problemen som kommer upp, det är det som avgör. Och åt det ta tid. Sen är det ju alltid bra, om man vill genomföra en förändring, att hitta personer som är med på samma bana, som tror på en. Ännu bättre är om man hittar sådana personer i teamen, som man kan infiltrera och ha nån i teamen som kan hjälpa till att pusha åt rätt håll, så att man inte är ensam. Men man ska inte underskatta att prata om varför vi gör saker, inte bara vad vi ska göra utan varför!

–(L) Bra tips! Start with why! Sista frågan: vem skulle du vilja se intervjuas i podden? Har du något tips på en person eller roll som du skulle vara intresseradatt höra mer om inom agilt synsätt?

–(R) Jag har faktiskt tänkt på den frågan och skrivit ner ett namn! Det är en person som var lite va min idol när jag jobbade på Klarna och vi har hållit kontakt efter. Han var så sjukt duktig och jag fick en sådan genuin känsla av att den personen vill skapa något bra där han jobbar och för dem han jobbar med. Han heter Tomas Lundborg och jobbar just nu på Spotify. Han har haft många olika roller i många olika nivåer och har väldigt mycket intressant att komma med. Jag tror att han har ytterligare ett annat take på saker!

–(L) Tack! Och tack Rosa för alla goda och fina insikter du har gett i det här samtalet. Det är ju jätteintressant att höra hur ni jobbar här på Uprise och hur du tänker som development director och agil coach! Tusen tack för att du var med!

–(R) Tack själv!