Transkribering podd 5

  • (L) Välkomna hit Frida och Magnus till Bra Bättre Agil podden, och tack för att jag får komma hit till DEK Technologies. Vilka är DEK, de som lyssnar vill nog gärna veta!

  • (M) Ja, DEK grundades i Australien 99 av tre ingenjörer som heter Drini, Eddie, Kerim. De jobbade då på R&D verksamheten för Ericsson i Australien. Och sen har det växt därifrån så idag är vi en bit över 300 personer i världen. Då 2003 hade man ju bara Ericsson som kund, idag har vi också andra kunder som Klarna,…bland annat i Sverige, och sen kunder i Asien och Australien.

  • (L) Och det är samma tjänster?

  • (M) Det vi tillhandahåller är ju egentligen utvecklingstjänster. Allt från hårdvara, mjukvara, operativsystem. Allting som handlar om R&D inbyggda system framförallt, applikationer. Det vi kallar ”embedded applications”.

Firar tio år

  • (L) Och i Sverige firar ni tio år?

-(M) Ja! Vi kom till Sverige 2006. Anledningen till att man öppnade i Sverige var ju för att den största kunden var Ericsson. 2008 öppnade man också ett kontor i Vietnam, i Ho Chi Min, och ett kontor i Italien. Så idag har vi kontor på fyra ställen i världen, plus att vi har en säljare i San Jose i USA.

  • (L) Ok intressant! Det var en bra förklaring av vad DEK Technologies gör! Tack Magnus. Och Frida vad gör du på företaget?

Rollen som HR

  • (F) Jag är HR-chef för DEK Sverige. Jag kom in 2013 på DEK och då var vi 21 anställda. Och sen så egentligen växte vi mycket första året ända fram till idag, men vi växer nästan med det dubbla på ett år. Min roll från att jag klev in på DEK fram till idag, har varit… det fanns ingen HR roll sen tidigare, så det har varit väldigt mycket att bygga upp HR inom DEK.

Sen när man är ganska smal, som vi fortfarande är, eller nu kanske ett medelstort företag, så handlar det dels om att skapa strukturer men det blir liksom att göra allt. Jag är HR-journalist, jag är HR-specialist. jag är administratör ibland. Jag och Magnus har gjort den här resan ihop och då har vi fått ta i där det behövs tas i.

  • (L) Är du själv på den posten inom HR på företaget?

  • (F) Ja det är jag, jag är själv. Nu har vi precis tagit in en tjej som faktiskt pluggar HR, som är inne och jobbar lite extra och avlastar mig litegrann. Så tanken är att vi kanske blir fler framöver.

 

Chefsposition

  • (L) Och din roll Magnus? Du har varit med länge.

  • (M) Ja, jag började som utvecklare, sen jobbade jag lite som testare, som teamledare, Scrum-master, projektledare. Jag har gjort lite allt möjligt. Sen 2013, när vi växte så mycket, var jag Scrum-master, och sen tog jag över som key account manager för ett av våra konton. Och fortsatte med det fram till förra året då jag blev VD i oktober 2015. Min officiella titel är general manager för sverigekontoret.

Vad gör jag? Jag funderade lite på det när jag fick frågan, haha! Men egentligen ligger mitt fokus på att utveckla DEK i Sverige. Och framförallt, det vi har gjort från dag ett och kanske inte har haft som en genomtänkt strategi men ändå har varit en strategi, är att få alla här att växa. Genom att få ingenjörerna att växa så har vi kunnat växa. Dels har de växt, dels har vi fått mer avancerade uppdrag och genom att vi får mer avancerade uppdrag så kan vi bli fler människor. Då får vi ett större förtroende hos våra kunder, och vi kan både växa numerärt, kunskapsmässigt men också omsättningsmässigt.

Så mitt fokus är att få alla här att växa. Vi behöver anställa fler människor men även få dem som är här att bli bättre, prestera bättre, få mer kunskap, växa kanske från att vara utvecklare till att bli Scrum-masters, produktägare eller Stim-ledare eller andra avancerade roller. Sen måste jag också, det blir ju också administration och annat som man gör i mindre bolag. Det är min roll skulle jag säga!

 

Innebörden av agil

  • (L) Intressant! Ni har ju gått igenom en agil transformation. Börjat arbeta agilt. Då måste jag fråga vad agil innebär för er?

  • (F) För mig var det helt nytt, när jag började på DEK. Jag har aldrig jobbat utifrån det agila arbetssättet tidigare. Men såhär nu en bit in på resan, för vi är inte klara med den agila resan, så ska jag från mitt perspektiv säga att det är ett mer flexibelt sätt att tänka på, hur man jobbar. Ett mer följsamt arbetssätt. Från HR, att vara lite mer här och nu och försöka vara närvarande och se behoven. Annars är det lätt att vara i dåtid eller framtiden. Mer flexibelt och följsamt sätt och se värdet av det jag gör just nu.

  • (L) Delar du den bilden? (Magnus)

  • (M) Ja det gör jag, och framförallt att vi alltid tänker kundnytta. Vad är viktigt för kunden, hur kan vi öka värdet? Dels av det vi själva gör, vad vi implementerar eller vad vi förbättrar, vad vi än utvecklar. Att vi helt enkelt hela tiden försöker organiserar oss och fokuserar oss kring vad som ger mest kundnytta. Och där tror jag om man organiserar sig agilt ökar man kundnyttan.

Agil resa

  • (L) När började ni den här resan?

  • (M) Vi började jobba agilt, som individer, redan före 2012. Vi har alltid konsultat, ofta suttit hos kunden och konsultat. De flesta av oss hade då mer eller mindre kommit i kontakt med agila setups innan. Dock började DEK som bolag i Sverige inte jobba agilt förrän 2012 med ett första team som jobbade med Scrum. Då började en process med att få det här teamet agilt. Sen under våren 2013 anställdes Frida och vi växte från att vara 22 till att vara 40–45 någonting. Då skulle vi också ha flera agila team och då blev det ett behov av att utbilda människor inom vad är agilt, och hur jobbar vi agilt? Under 2013, dels växte vi väldigt fort och dels rekryterade vi väldigt mycket människor, så vi fick lov att utbilda människor i olika typer av programmering: språk, processer, interna processer i de produkter vi utvecklar. Men också att utveckla och sätta en struktur för hur vi skulle jobba agilt, och det var där vår resa började.

  • (L) Och varför? Vad var det som startade, varför kände ni att nu måste vi ta tag i det här?

  • (M) Om vi går tillbaka till 2012 så var det egentligen att vi fick krav på oss, vår kund sa att vi ska tillhandahålla ett team och de ska jobba agilt. Det var så det egentligen började. Så då sa vi att ”självklart vi kan göra det!” Det var så det hela började, och på den vägen har det egentligen fortsatt. Vi började där och jobba agilt, sakta men säkert framåt. Vi var ett team så 2013 vart vi flera team och 2014 så vart vi ännu flera team.

De flesta av våra ingenjörer jobbade på något sätt i team som jobbade agilt. Det var egentligen där 2014 – 2015 som vi tänkte att vi kunde ta nästa steg: inte bara hur vi jobbar mot våra kunder utan hur gör vi hela processen? Säljprocessen, anställningsprocessen, HR, finans. Allt egentligen, ”vi borde jobba mer agilt!”

Lean och laganda

  • (L) Och varför kom den här tanken?

  • (M) Om man backar tillbaka. Jag gjorde mitt examensarbete 2006 på Scania. Och jag är civilingenjör i IT, vi var ute och tittade i deras produktion i Södertälje hur man använde IT-stödsystemen, och de jobbar väldigt hårt med Lean. Det tror jag fordonsindustrin gör generellt. Och det man såg där var nån slags ”lagtänk”, hela företaget var fokuserat på att göra en sak tillsammans även om alla har olika roller – några skruvar ihop lastbilar, andra planerar, några designar.

Men man gjorde det som ett lag. När något gick fel hjälptes man åt att lösa felet. Det skapar en enorm trygghet, arbetsglädje, motivation och engagemang från alla i hela företaget. Som också i sig skapar mer produktivitet. Det var väl där, jag gjorde mitt examensarbete, sen började jag jobba inom IT och Telecom och där jobbade man inte alls så, utan med traditionella vattenfallsprojekt. Jag tänkte inte så mycket på det, sen kom jag i kontakt med agilt och Lean runt 2008 – 2009, och började tänka tillbaka på min tid på Scania och insåg att det finns enorm utvecklingspotential i att börja jobba mer tillsammans i team. Att jobba mer agilt inom produktutveckling, och hitta en arbetsglädje och engagemang i att man tillsammans lyckas som ett team.

Det finns olika aspekter på det, men jag tror att man får en ökad produktivitet av att jobba agilt, men man kan också säga att man får en ökad arbetsglädje, mindre sjukfrånvaro. Man kan också se det lite cyniskt ur ett företagsperspektiv och säga att man behöver färre chefer, vi har mindre kostnader. Det finns alla möjliga, det beror på vilken infallsvinklar man väljer.

Olika aspekter av agilt

  • (L) Men fler positiva?

  • (M) Ja jag tror att det är fler positiva aspekter i att jobba agilt. Det finns en annan aspekt också, i trenden i samhället att man skjuter mer ansvar på individen. Som generellt är en samhällstrend: att vi skjuter mer och mer ansvar, att varje individ ska ta större ansvar för sig själv, för sin egen utveckling, sin arbetsprestation.

  • (L) Vad innebär den här agila resan som ni har gjort med hela organisationen rent praktiskt?

Agil organisation

  • (F) Den stora skillnaden tycker jag, är att vi involverar personalen i allt vi gör. Och det började vi med redan i ett rekryteringssammanhang: börjar man jobba på DEK, jobbar man inte bara som ingenjör eller utvecklare där man går till jobbet och gör sina arbetsuppgifter och sen går hem, utan vi letar efter någon som tror på våra värderingar och våran vision och vill vara med på vår resa med att utveckla DEK som bolag. Där försöker vi att involvera alla och vara transparanta i det. Vi försöker egentligen att arbeta som våra team gör, fast på en organisationsnivå.

Vi har retroperspektiv på företagsnivå, inte lika ofta som våra team, men två gånger om året där vi går igenom vad som varit bra, det som varit mindre bra, vad vi ska behålla och vad vi ska ta bort och så vidare. Sen så har vi olika Kanban boards som vi har för olika områden inom företaget där vi bryter ner det till tasks och har sprintar som är ungefär en månad i taget. Det kan vara för HR, för administration, för försäljning. Sen är alla välkomna att komma på de här standup-möten som vi har en gång i veckan där vi går igenom detta, ungefär tio minuter. Och vem som helst kan ta tasks på de här boardsen. Så det är en sån där konkret sak där vi försöker involvera alla i företaget.

Engagemang

  • (L) Hur är engagemanget för det?
    -(F) Jag skulle säga att det blir bättre och bättre! Jag tycker att det är det som har varit utmaningen. Att skifta från att man går och får ett svar eller hjälp av en chef, till att vi vänder om och försöker hitta svaret hos den anställda själv. Eller säga att vi inte vet men försöka hitta lösningen tillsammans. Och ju mer vi börjar arbeta på det här sättet, ju mer vi tjatar och kämpar och fortsätter, desto mer blir folk engagerade. I början var det väl några eldsjälar som var med på de här mötena, men ju mer tiden går, ju mer vi involverar folk, desto fler kommer med på tåget.

  • (L) Har ni några fler exempel på hur det praktiskt syns i organisationen?

  • (F) Hur vi jobbar agilt? Ja, om jag pratar ur ett HR-perspektiv: en sak som vi gör är att vi helt valt bort att ha medarbetarundersökningar en gång per år. Ofta är ju HR-cykler ganska långa annars, men här försöker vi jobba med ständig kommunikation och ständig återkoppling. Det gör vi ju bland annat med retroperspektiven men även med nåt som vi kallar ”daily pulse”, där man kan trycka på röd eller grön lampa innan man går hem från jobbet. Och för de som inte sitter här på plats, har vi utvecklat en app så att de också kan trycka rött eller grönt. Då får vi ett NKI, där vi ser hur folk mådde idag, den här veckan, den här månaden. Då kan man också jämföra och se om det går upp eller ner, då går det ganska snabbt att gå i och göra åtgärder om det drastiskt går ner.

  • (L) Och vad är NKI?

  • (F) Det är som ett index som du får kan man säga, med en procentsats. Hur nöjda är våra medarbetare från noll till hundra.

  • (L) Vad står det för?

  • (F) Nöjd Kund Index, fast här blir det ju Nöjd Anställd Index.

  • (L) Hur följer man upp svaret eller det som ni får ut av indexet?

  • (F) Dels har vi så att man kan posta förbättringar, sen så försöker vi uppmuntra folk att ständigt komma med förbättringar och tasks till våra ”improvement boards”, men också att det går att sätta upp förbättringsförslag anonymt.

  • (M) Det skapar också ett beteende, när man vänjer sig att ge feedback, något som vi kan vara dåliga på i Sverige. Att man vänjer sig att jag konstant kommunicerar tillbaka, ”det här var bra, det här var inte bra, det här kan vi förbättra.” Sen kan man mäta trenden, egentligen kanske det inte är intressant dag för dag, men trenden över tid. Men vårt mål är att, vi satt upp för i år att vi skulle ha över 85% i snitt gröna pluppar. Och det har vi senast jag tittade. Det är intressant att se på trenden över tiden, har vi människor som är glada när de går hem varje dag, är det enormt viktigt för oss. Vi säljer människors kompetens här, vi säljer inga andra produkter. Det enda vi har här, är människorna som går hit varje dag och bestämmer sig för att jobba. Därför är det viktigt att de är nöjda och glada och vill komma tillbaka imorgon och prestera. Det är det vi lever på helt enkelt.

Nöjda kunder?

  • (L) Och era kunder, påverkas de och märker de att ni jobbar agilt? Dels kan det ju vara i själva projekten, men just det att ni taget steget och ha det i hela organisationen.

  • (M) Ja det kan man säga. Vi skjuter ner så mycket förtroende och makt och ansvar till de enskilda individerna som möjligt. För vi tror att det är den enskilda individen eller teamet som kan fatta rätt beslut. Och det tror vi påverkar vår snabbhet att agera, dels i teamen när man implementerar eller utvecklar saker, men också kring andra frågor.

Den feedback vi får från våra kunder är inte bara på det vi utvecklar i våra tjänster, utan mer hur vi agerar mot kunden. Uppföljning, interpersonell kommunikation: att vi är lätta att ha och göra med, att de uppskattar att vi är raka och tydliga, att det inte finns några gömda agendor. Att det är platt och enkelt att diskutera med oss och att de inte behöver gå till en chef, utan kan gå till teamen och konsulten som sitter hos kunden och pratamed dem för att lösa problem istället. De har ingen projektledare eller konsultchef mellan sig och de som ka göra själva jobbet. Det har våra kunder upplevt väldigt positivt.

  • (F) Det som vi säljer, som kanske skiljer oss från andra konsultbolag, är ju att vi levererar team och inga singelkonsulter. Vi tar egentligen bara åt oss helhetsåtaganden och längre åtaganden. En annan feedback, som jag också tror är kopplat till det agila arbetssättet, är att det funkar så väl när man plockar in ett team och från dag ett levererar och gör det som ett team. Det tror jag är mycket tack vare det agila arbetssättet.

  • (L) Vilka agila metoder eller sätt har ni implementerat, är det något ni har tagit rakt av? Är det några ceremonier som ni har i organisationer som ni arbetar med i vardagen?

  • (M) Alla våra team jobbar i någon slags agil process, antingen i Kanban eller med Scrum. När vi började jobba agilt så jobbade vi väldigt strikt eftersom alla skulle jobba på ett visst sätt. I dag har vi väldigt få regler, men de flesta jobbar med Scrum i sprintar om tre veckor. Alla de teamen har planeringsmöten, daily standups, retroperspektiv, demon och ibland även ”grooming-möten” för att titta på backloggen. Det är det som sker i teamen och det vi hjälper våra kunder med.

Sen i företaget, om man tittar i stort, har vi lite längre cykler kan man säga, men vi har veckomöten kring våra gemensamma Kanban boards. Vi har också organiserat kontoret så att vi sitter team för team. Det var en av anledningarna att vi flyttade till den här lokalen för att det stödde vårt arbetssätt. Och skulle också förbättra vårt arbetssätt, att man kan sitta och jobba i sina team och mötas i mitten. Att även om man jobbar team blir man ofta väldigt teamcentrerad och de som jobbar i teamet vet inte så mycket vad de andra teamen gör. Men runt lunch, fika och andra möten så kan man träffas i mitten och fortfarande vara ett företag och inte massa små som cirkulerar runt. Vad har vi mer för ceremonier? Jag har som general manager inget kontor utan jag praktiserar ”management by sitting around”.

  • (L) Du får gärna vidareutveckla!

  • (M) Ja ”management by sitting around” – istället för att sitta på ett eget kontor så har jag ända sedan jag blev key account manager, suttit med team, några team, olika team, några månader i sträck ibland ett halvår. På så sätt kommer man i kontakt, då syns organisationen, man får också en känsla för hur organisationen fungerar. Vi har säkert haft flera koncept, som jag inte kommer ihåg nu, från Management 3.0 – boken där det finns nån slags ”work out”, där kan man slå upp så finns det flera koncept som man bara kan ta rakt av.

 

Motivationspoker

  • (F) Det finns ju mycket vi har tagit hjälp av därifrån när vi kommer till HR. Vi jobbar med motivationspoker till exempel, både i utvecklingssamtal men även när vi sitter i team eller i grupper. Även i rekryteringssammanhang ibland.

  • (L) Vad är motivationspoker?

  • (F) Det är när man har tagit fram tolv olika motivatorer som generellt sett brukar vara viktiga för individen för att känna att man är motiverad på arbetet. Sen får individen prioritera dessa utifrån vad individen själv tycker är viktigt. Sen så kan man diskutera kring det, vad man har valt för prioriteringsordning och varför. För mig tycker jag att det har varit väldigt bra för att förstå, dels dom jag anställer och dels de jag har anställda: vad är deras motivatorer? Vad är det som får dem motiverade? Det har också gjort att vi kan prata mer jag och Magnus,” i vilka team kan dessa personer passa in?” ”Frihet är viktigt för den här personen…” Det gör att vi också försöker vara mer flexibla gentemot individen och individens behov utifrån vad den har för motivatorer.

  • (M) Absolut. Det som vi också jobbar med nu, vi gjorde nåt slags val 2015 att vi skulle bli ett agilt företag under 2016 och nu under hösten 2016 har vi tagit fram, man kallar det ”Året enligt DEK” där vi har konferens en gång per år med retroperspektiv där i hela företaget är man kan komma med högt och lågt. Man kommer med den feedback som finns. Vi prioriterar även den feedback vi fått. Och utifrån det skapa actions för att implementera och förbättra. Vi jobbar också med att skapa, under ett år ha olika ceremonier och skapa nån slags rutin i att ha samma lika hela tiden. För på så sätt ska man inte behöva tänka utan det gör man hela tiden, det är en del av företaget helt enkelt.

En öppen dörr

  • (L) Du nämnde tidigare Frida att du också har suttit runt på olika platser, är det en del av samma tänk?

  • (F) Ja det är det. Både jag och Magnus har suttit med olika team och på olika platser. Nu sitter jag i ett eget rum. Vi har väl testat oss runt litegrann, jag kan inte säga att det heller är ristat i sten, det finns både positiva aspekter och negativa aspekter av det. Jag försöker alltid att ha en öppen dörr. Det som är skönt att sitta i ett eget rum som HR, är att det blir mer informella möten. När jag sitter i team-rum kanske vissa drar sig för att komma och prata m saker. Då måste man boka ett möte och då kanske vissa saker faller mellan stolarna. Jag tror att det både är fördel och nackdel, men jag tror att det är fördel att alltid vara nära teamen hela tiden.

  • (L) Nu har ni implementerat agilt både i team och organisation, har ni stött på när ni känner att det inte funkar med det agila utan att ni måste köra traditionellt?

Traditionellt vs. agilt?

  • (M) Bra fråga! Det beror på vad man menar med traditionellt, men det finns vissa delar av redovisning som måste skötas enligt de principer som finns av rent lagliga krav. Det finns andra saker där inte vi har kommit hela vägen. Det finns företag där man har en större och öppnare process när det gäller löner och lönesättning, där är inte vi än. Vi vill under nästa år skjuta ner mer ansvar till individen att ta ansvar att ge varandra feedback och följa upp ”360-samtalen”. Det har vi inte heller gjort helt. Vi har inte kommit än.

  • (F) Idag, har vi ju 360, men det är jag som certifierar och återkopplar alla 360-samtal. Men det vi står inför idag och som jag upplever som utmaning är att det är vissa saker som lagstiftaren säger, det finns vissa bitar som vi måste uppfylla, ju större vi blir som bolag desto större krav får vi på oss, och det kan ibland krocka med det agila arbetssättet. Men det kan också vara att vi inte har sett lösningen än.

Nästa steg

  • (L) Vad är nästa steg? Är det något ni har direkt i ”pipen” att ”efter nyår kommer vi satsa på det här”?

  • (M) Vårt mål är att göra, ur mitt chefsperspektiv, skulle vi helt krasst kunna anställa fler människor som jobbar med HR eller uppföljning eller linjechefer för att kunna följa upp alla som jobbar här och ge alla feedback-samtal. Men vi vill inte göra det, utan hur gör vi det? Hur ska vi kunna fortsätta växa utan att anställa fler chefer? Eller med ledningsfunktion. Hur kan team själva kunna sköta det, och använda Frida eller vår agila coach som stöttning eller för att ta hand om de avvikande fallen. Det är där vi är nu, att undersöka det framåt. Vi har använt ett sätt, ett agilt sätt, att ta fram nya metoder. Har vi testat något och det har funkat så har vi fortsatt, har det inte funkat så har vi bara låtit det självdö så har vi fortsatt med något annat. Så sakta men säkert ”så här vill vi jobba!” Vi har inte försökt att planera så noga, att ”det här är nästa steg och sen det här…” eftersom planen hela tiden har ändrats. Vi vet vart vi vill, men istället för att planera flera steg framåt så har vi sagt att nästa sak vi borde ta tag i är den här så har vi börjat jobba med den. Och allt eftersom vi har implementerat den delen så har vi kanske kommit på nåt nytt som nästa naturliga steg. Det är så det har blivit.

  • (F) Det är väl lite vår filosofi, att våga testa, experimentera, men vi kanske inte slå på stort utan börjar med ett mindre projekt och lägger till vartefter. Det är så vi har gjort ända sen 2013 tills där vi är i dag. Och det är det vi måste fortsätta med.

  • (L) Är det andra företag ni tittar på för inspiration, som också är agila och har gjort den här resan?

  • (F) Vi är ju med i Agile Sweden, som del har väldigt intressanta ”meetups”, och sen har de en årlig konferens som vi försöker vara med på. Där får man ju höra väldigt mycket historier från andra företag vad de har gjort på sin agila resa och hur de har gjort den. Sen så var vi på Spotify och såg hur de arbetade, så var vi I Finland på Ericsson och såg hur de jobbade. Vi har också en agil coach som också utbildar, bland annat… och ute hos kunden. Han tar vi mycket hjälp av att coacha mig och Magnus, att få oss att tänka på andra sätt.

  • (M) Sen har vi också uppmanat människor att gå på meetups, gå ut i verkligheten och se vad som händer. Vi arbetar ju mest med inbyggda system eller inbyggda applikationer, men det är många som går på meetups för webbsidor, högt och lågt. Ta influenser utifrån, ser ni något bra ta tillbaka det, är det något vi borde testa? Funkar det bra i vår organisation?

Vi har också fått influenser från våra befintliga team hos kunder, där teamen kommit tillbaka och sagt att ”såhär gör de hos den här kunden, det borde vi göra”. På så sätt har vi också fått influenser, arbetssätt, verktyg, metoder. Det är nåt vi ser som ett stort värde, och det är ett värde i att få nya kunder: att få nya influenser. Även om det företaget inte jobbar som vi kanske de gör något annat som är bra, så kan vi ta tillbaka influenser och korsbefrukta det som vi gör.

Hinder

  • (L) Vi har varit inne på om ni hade exempel på när det inte passar med agilt, men har ni känt nån gång att ”ah nu är det trögt, nu känns det som ett hinder!” eller att andra medarbetare känner att ”nu är det lite segt här i det agila!” Dels kanske i att implementera det…Är det några sådana hinder ni har stött på?

-(F) Jag skulle säga i och med att vi har gjort en resa fram till där vi är idag, så har de hindren som uppstått varit mellanmänskliga att få med alla på båten och få alla att förstå vad vi vill göra. Från början var det ju väldigt tydligt för dig Magnus att veta vart vi var på väg, men jag såg inte riktigt målet förrän jag var med på Magnus båt. Så har det ju varit för oss alla, och vissa har lättare att hoppa på det och andra tar det längre tid för.

Så det har ju varit en utmaning och på HR är det lätt att gå tillbaka, speciellt om man är lite stressad att man går tillbaka till sättet där man är van vid att jobba. Där gäller det ju att man jobbar med sig själv, och att man har stöttning runtomkring. Magnus är ihärdig, han säger aldrig att man gör fel, han kommer och säger att vi ska kolla på vår Trello-board eller vad det nu kan vara, och till slut så blir det en vana.

  • (L) Vi har ju varit inne på hur det agila påverkar HR-arbetet, är det något du vill tillägga till hur ni jobbar med HR?

  • (F) Skillnaden för mig är att jobba i kortare processer och försöka att korta ner HR-processerna och vara mer inlyssnande på vad som behövs här och nu för organisationen. Det är den stora skillnaden i HR-arbetet när man arbetar agilt.

Leda utifrån sig själv

  • (L) Och din roll som VD Magnus, hur påverkas den av att ni kör agilt?

  • (M) Ja, jag tror att den påverkas, samtidigt tror jag att många människor som varit på en arbetsplats, de har haft en väldigt bra chef, närmsta chefen eller chefens chef. Den personen har oftast varit väldigt närvarande i organisationen, lyssnat in, förstått, sett helheten och individen. Om man jobbar agilt krävs det att individen som är chef är ledare. Man kan inte bara vara chef. Den personen som bara är chef kommer misslyckas. Man måste gå tillbaka till ”vad är ledare, vad är viktigt för mig som ledare?”, alltså som individ. Man måste leda utifrån sig själv, sin magkänsla, än utifrån en viss given struktur eller ett visst givet sätt – ”så här måste jag göra”. Det funkar inte, för det finns ingen struktur utan man måste leda mer utifrån sin egen, ja vem man är som person. Eftersom jag inte har varit VD för ett bolag innan är det svårt att säga, jämföra…Och säga att ”såhär är det i ett annat bolag och såhär är det i ett agilt bolag”! Dock så tror jag inte att det spelar någon roll om man jobbar agilt eller inte om man är en duktig ledare, det är inte det som är skillnaden. Det spelar ingen roll om man jobbar med ”vattenfall” eller inte…

  • (L) Hur är man en duktig ledare?

  • (M) Ja bra fråga, jag kanske inte ska bedöma mig själv…?

  • (L) Du kanske fortfarande har några saker du tänker på?

  • (M) För mig är förtroende viktigt. Förtroende, tydlighet, transparens, att man skapar delaktighet. Jag tycker om att delegera, tycker inte om att jobba med detaljer. Jag tycker om att människor är självständiga och fattar egna beslut, jag behöver inte att någon rapporterar till mig. Min ambition är ju att få människor att växa, att idag så gör vi det här men imorgon är det någon annan som gör de här arbetsuppgifterna, då kan jag lämna dem till någon annan. Så kanske de sköter det ännu bättre än vad jag gör. Så ser jag bra ledarskap, men jag tror att det är anpassat för olika organisationer. Vi har en organisation som bygger på att vi växer människor och då kommer det ledarskapet att krävas. Och andra företag och organisationer kräver andra slags ledarskap.

  • (F) Sen tänker jag lite utifrån det du sa Magnus, att en god ledare i en agil organisation, en god ledare i en icke agil organisation – du sa att man känner igen när man har haft en bra chef, det gör man ofta med värme i hjärtat, då kommer man också ihåg att det är den bra chefen, då hänger det ganska mycket på en individ. Om den individen försvinner från organisationen – det hänger så mycket på en individ. I en agil organisation tror jag inte att individen är lika viktig i ledarskapet, det är såklart viktigt att ha goda ledare även i en agil organisation men jag tror att det finns så mycket…miljön och fundamentet finns där ändå. Chefen blir inte lika viktig, allt hänger inte lika mycket på chefen.

  • (L) Det kanske, det agila synsättet inspireras i att man får delegera mer ansvar, att man har ett stöttande, coachande ledarskap än nåt som man säger till vad man ska göra…?

  • (M) Ja. Så tror jag också att man har ett mer varierande ledarskap. Ibland så gör man ”hands on”, ibland backar man, ibland coachar man, ibland övervakar man – det blir mer varierat ledarskap. I en hierarki eller i en mer traditionell organisation kanske man bara har en typ av ledarskap, för det är det som förväntas. Man förväntas att på måndag skicka ut förra veckans ditten och datten. Det finns en förväntan och så fyller man hela tiden den förväntan för att det är det som förväntas i en viss typ av organisation.

  • (L) Men jag tänker att det agila kan hjälpa till att skapa goda ledare och en ledare behöver ju inte ha en chefsposition heller. Just eftersom i de agila metoderna finns inbyggt med feedback och att ha en öppen kommunikation och transparens.

  • (F) Det håller jag helt klart med om!

(M) Jag tror också det blir uppenbart om en person inte är en ledare, fast chef i en agil organisation, för man kan inte gömma sig bakom rapporter, presentationer, processer eller rutiner längre, utan man måste backa tillbaka och använda andra verktyg.

  • (F) Det är väldigt viktigt för oss när vi pratar med våra anställda som vill bli scrum masters eller product owners eller liknande. ”Vad är motivationen till att du vill bli det? Är det ett steg i karriären eller vad är det som motiverar dig till att bli det?” Det är viktigt för oss, för vi ser inte det som ett karriärssteg, utan mer som en roll som man kan axla. Kanske att man ska göra det för att man ser det som motiverande arbetsuppgifter, inte för att det ska stå i Cv: t.

Framtiden

  • (L) Hur tror ni att agila organisationer ser ut i framtiden? Tror ni att fler kommer vara som ni är, eller på väg att bli? Eller kommer det se ut på något annat sätt?

  • (F) Jag tror att, om man tittar på vad som händer egentligen så går utvecklingen väldigt snabbt. Och om företag inte hänger med i den utvecklingen kommer de vara döda om några år. Det har ju vi blivit väldigt varse om inom den industri vi jobbar – att om inte produkterna kommer ut i tid, är man för sen då är det too late.

Det kan jag se än mer inom andra branscher, jag är med i ett HR-nätverk, då pratar man väldigt mycket om att man vill digitalisera, och hur ska man hinna med det och vara med i den här digitaliseringen? Jag tänker att det agila arbetssättet är väldigt framgångsrikt på det sättet, att man är mer anpassningsbar, mer inlyssnande, och måste hänga med mer och anpassa sig efter vad som händer på marknaden. Om det kommer kalas agilt vet jag inte men…Nu kanske jag svär i kyrkan men ibland tycker jag att agilt kan bli lite av ett modeord, att alla säger att man jobbar agilt och är en agil organisation, men vad är det egentligen?

  • (M) Jag tror definitivt att de flesta organisationer kommer utveckla sig mot plattare organisationer och ligga närmre kunden. Lite, eller mycket drivet av globaliseringen, vi måste bli effektivare. Speciellt vi i väst måste bli effektivare för att kunna konkurrera med Asien och Latinamerika, Afrika. Då kommer man att behöva effektivisera och man kommer behöva få ut mer värde per varje arbetad timme. Man behöver ha färre, mindre hierarkier och ligga närmre kunderna för att få ett unikt värde. Det kommer tvinga fram plattare organisationer. Om man sen kallar det agilt eller inte spelar mindre roll.

Och ännu mer nischade organisationer, du kommer tvingas till att specialisera dig ännu mer, specialiseringen har ökat och ökat, där man hela tiden delegerar ner till andra, leverantörer eller underleverantörer. Det kommer öka i och med globaliseringen. Det tillsammans tror jag kommer göra att man får plattare organisationer, där varje individ måste ha mer kunskap och förståelse för vad vi gör. Vad gör den här organisationen där jag arbetar? Jag måste förstå helheten, det räcker inte att stå vid en maskin och trycka på en knapp måndag till fredag, de tiderna är förbi. Avsett vad du jobbar med.

  • (F) Så tänker jag ur ett HR-perspektiv, som det ser ut idag så jobbar de flesta 100% och lite till. Samtidigt som organisationen behöver bli mer effektiv, så kan vi inte pressa på mer på individerna, så måste man som organisation tänka: hur kan vi göra det på ett annat sätt?

Det vi arbetar med och det vi gör, är det kundnytta? Kan vi prioritera, behöver vi göra allt? Behöver cheferna sitta och attestera allting och ta beslut eller kan de anställda göra det? Det är där vi kommer behöva effektivisera för vi kan inte effektivisera individen mer.

Tips till andra

  • (L) Mycket intressanta tankar! Ni har ju börjat med den agila resan för ett – två år sedan, om ni skulle ge andra personer som är intresserade att starta en agil resa, har ni några tips på vägen innan de drar igång?

  • (M) Jag skulle börja med att:

  1. Välja ut en del/mängd att börja med, starta litet, med något som är möjligt och expandera därifrån.
  2. Acceptera. För oss har det tagit ett antal år för att komma dit vi är i dag. Att ändra hur folk tänker och människors rutiner, hur man alltid har gjort, tar mycket längre tid än vad man tror. Var uthållig!
  • (F) Det tror jag också! Att ha tålamod och att ha i åtanke att 90% vi gör dagligen är tyst kunskap, det gör vi på tidigare erfarenheter. Då kan man inse att arbeta utifrån ett nytt arbetssätt, det kommer ta tid att ändra om de 90%. Man kommer känna sig tjatig, men det är bara att fortsätta att tjata.

  • (L) Jag har lärt mig mycket om hur ni arbetar och er syn på agilt, ledarskap och teamutveckling, och hur ni gör i hela organisationen! Det har varit jätteintressant att höra era tankar och vad ni lärt er. Så tack för att jag har fått komma hit till DEK Technologies!

  • (F) Tack själv!

  • (L) Som sista fråga: vem skulle ni vilja se intervjuas i podden? Har ni något tips på någon person i den agila världen?

  • (F) Jag skulle tycka att det är intressant att höra företag som är i ungefär samma situation som oss. Ofta när jag kommer på agila konferenser får man höra ”hur har ni löst chefer till exempel? Hur har ni löst utvecklingssamtal, lönesamtal?” Det slutar alltid med att det visar sig att de flesta har chefer ändå. Jag skulle vilja höra nån organisation i Sverige som har växt utan chefer och hur de har löst det, det kanske inte finns? Det får du gärna leta på…

  • (L) Då har jag något i åtanke! Tack!