Andra poddavsnittet är här! Lyssna på intervjun om agila organisationer med Håkan Ozan. Håkan driver bolaget Novalty Quest, där forskning, tillämpning och utbildning av innovation är i fokus. Håkan delar med sig av sina kunskaper och erfarenheter av agila arbetsmetoder och förutspår hur framtiden kan komma se ut för organisationer och företag!

Det gäller att inte vara en Titanic i den agila världen, utan när man ser isberget framför sig måste man vara förberedd på att: ok så här svänger vi!” säger Håkan Ozan.

Lyssna på hela intervjun eller läs transkriberingen nedan!

I nästa avsnitt av podden intervjuar jag Petra Blixman, byråchef på digitala byrån Bazooka. Tune in!

Allt gott,
Lina Horndahl


 

Transkribering poddavsnitt  #2 – Agila organisationer – Håkan Ozan, Novelty Quest

Vad arbetar du med, Håkan?

(L)-Hej och välkommen Håkan! Berätta, jag vet att du har enorm kunskap inom innovation management, innovation, agila organisationer. Men för lyssnaren som inte känner dig ännu, berätta lite kortfattat om vad du arbetar med!

(H)-Ja tack! I dagsläget driver jag ett bolag som heter Novelty Quest som arbetar just med forskning, tillämpning av den kunskapen och utbildning inom innovationsledning men även digitalisering. Jag kommer från en bakgrund där jag har varit strategikonsult i många år, jag har varit strateg i många år och jag har varit chef för ett forskningscenter vid Uppsala Universietet, jag har varit chef för ett forskningsinstitut. Och i den rollen forskat just runt nya förutsättningar för att driva innovation i organisationer, och jag använder mig av begreppet organisationer för att förtydliga att det gäller både företag och offentlig sektor.

Vad är Innovation management?

(L)-Och du bloggar även på ämnet Innovation, Innovation Management. Vad är egentligen Innovation Management?

(H)-Utan att vara för akademisk, så är det ju så att innovation är en ganska ”het potatis” därute. Jag tror att 94% enligt McKinsey och IBM ceo report?, så är väl ungefär 94% av global ceo:s som prioriterar innovation som en topp 3 prioritet. Men att säga det och införa det i en slogan till att faktiskt förändra sin organisation så att den blir mogen för att skapa innovation är ett ganska stort steg. Så i grovt och brett så handlar det egentligen om läran om hur man hanterar innovation. Det som har förändrats, om vi gör en makroekonomisk återblick, är att sen industrialismen och framåt egentligen, det finns ett skäl är det jag försöker säga, till varför innovation är väsentligt just idag. Grundlogiken för det är att vid industrialismen så kom vi igång med massproduktion, Henry Ford drog igång” löpande band” metoden så sköt det igång och vi började kunna producera väldigt mycket. Resultatet efter Andra Världskriget var att ekonomin fick en enorm skjuts i efterkrigstiden och vi fick någon form av masskonsumtion också, dvs det etablerades gallerior och köpcentrum som inte funnits tidigare. Så helt plötsligt var som händer är att vi kan producera mycket och vi kan konsumera mycket så vi får en helt annan typ av marknad än vad vi haft tidigare. Det gör att det helt plötsligt i hyllorna i butikerna finns ganska mycket produkter. Men det är väldigt snabbt producerat och det handlar om att snabbt få ut det på marknaden. Det som förändrades där vid 70-80-talet var att folk började förvänta sig kvalitet. Det räcker inte, finns det fem lika produkter i hyllan och är alla lite skräpiga då väljer man den som håller, förutom pris- den som håller god kvalitet. Då växte det fram massa metoder, som Kaisen, Lean, för att hantera ökad kvalitet i produkten.

Vi måste bli mer kundorienterade

(H)-Nu befinner vi oss däremot i ett läge där alla produkter i hyllan i princip, nu generaliserar jag, vi kan producera mycket, vi kan konsumera mycket och det mesta är av hög kvalitet. Hur ska man särskilja sig nu? Då handlar det på massa olika sätt om att bedriva innovativ verksamhet.

Vi måste bli mer kundorienterade i det vi levererar och förutom detta måste vi kunna leverera något som gärna, förutom överträffa förväntningarna som ligger längre fram i tiden, vi måste föregå våra konkurrenter tidsmässigt.

Och där befinner vi oss idag och just de aspekterna som jag nämner nu kräver rätt komplicerade rätt organisatoriska förändringar.

(L)-Varför gör det det?

(H)-Oj, det är en föreläsning! Nej, men delvis förknippas det med att förutspå framtiden. Och det är ett svårt ämne. Det är inte lätt. Gissa kan man göra men det är inte det det handlar om här. Det handlar om att på olika sätt försöka kvalificerat, ja kvalificerat gissa trots allt, men ändå göra uppskattningar, projiceringar av hur framtiden kommer utvecklas så att vi gör rätt satsning. Vi vill, ju säkrare vi befinner oss desto mer mot framtiden vågar vi chansa tycker vi, för då kan vi slå ut konkurrenterna på ett bättre sätt. Och sen finns det massa koncept och olika modeller och ska vi chansa och gå längre fram i tiden är det förknippat med risk. De insitamentsmodeller vi har i våra organisationer idag är sällan särskilt riskbenägna utan talar egentligen för motsatsen. Kortsiktigt, snabb ROI på investeringar vilket är motsatsen till innovation. När vi har insitamentsmodeller i organisationerna som bygger på att vi ska ha snabba ”quick returns” på våra investeringar så riskerar det att sluta med att vi står med konkurrenterna som har vågat blicka längre fram egentligen är de som springer ifrån oss. Det som Clayton Crystal brukar kalla för ”innovators´ dilemma”, dvs står du där och har en ”cash cow” och känner att du gör bra intäkter just nu, så kommer en uppstickare som får tillstuvat sig en och en halv miljard i riskkapital som gör en produkt eller lösning/tänst som är mycket bättre än det man själv har. Det finns många goda exempel men det mest kända kanske är Kodak, som faktiskt gick i graven för att de inte hängde med i utvecklingen. Jag tror de tyckte att ”det här med film, vi är bra på det, vi fokuserar på det”.

Hur hör innovation och agila synsätt ihop?

(L)-Och hur hör innovation och agila synsätt ihop?

(H)-Ja, det är nästan också en föreläsning. Var ska jag börja? Om vi bortser från, ju mer chansartat vi gör något, alltså hur innovativt vi försöker få det, desto osäkrare är det ju. Jobbar vi med att försöka få fram osäkra lösningar, dvs det behöver vara kundorienterat i en ände, hur vet jag att det är det? Vi kan/bör inte spika en produkt för framtiden och säga att ”den här kör vi på”, utan någonstans måste vi, och det har försökts och det har varit kostsamt och visat sig inte fungera, så det man gör istället är att arbeta ytteraktivt, dvs man behöver ha metoder för att upptäcka förändringar snabbt, och för att kunna anpassa sig efter dem. Sen hur man gör det proaktivt eller retroaktivt det är en komplicerad historia för sig själv. De är där det agila eller adaptiva kommer in i det organisatoriska. Vi ska inte låsa oss vid en lösning för vi har inte en sanning. Det är det enda vi ska vara säkra på. Det är ingen som sitter med sanningen, för det är ingen av oss som kan vara representativ för hela vår kundstock. Bara till viss el men aldrig fullt ut.

När trivs du som bäst?

(L)-En helt annan fråga: du jobbar ju både med strategi, forskning, utbildning, konsult, inom innovation, agilt, agila organisationer, när känner du att du trivs som bäst? Du har många strängar på din lyra, du har mycket erfarenhet, när trivs du bäst?

(H)-Ja jag gillar ju det här med kunskapsuppbyggandet och det explorativa framförallt när det gäller kunskapstillväxt. Bäst är ett när man sitter i ett. låt oss ta det som en metafor, i ett bibliotek där det är lugnt och tyst där man kan sitta och läsa, förkovra sig, bygga ny kunskap, förvalta den, skapa nya koncept, experimentera och gå ut och göra nåt nytt med det. Just den nyfikna delen av mig vill skapa nåt nytt och den analyserade delen vill förkovra mig, då är jag i mitt esse!

Varför behöver organisationer vara agila?

(L)-Härligt! Jag tänkte gå in lite mer på agila organisationer, varför behöver organisationer vara agila?

(H)-Det finns ju flera perspektiv på det, men dels är det att som jag nämnde att vi inte ska låsa oss vid en slutgiltig sanning utan vi behöver ha ett sensoriskt nätverk på plats. Det är så att ett företag i ett affärsekosystem fungerar som en organism i naturens ekosystem. Vi behöver känna av omgivningen, undvika att bli uppätna och röra oss mot där det finns mer föda. Och att spika sig vid att jag ska dricka vatten i den sjön fanns det finns krokodiler, kan vara så att vi behöver svänga om. Och då är det ju så, hur vet jag att det finns krokodiler i den sjön eller vad är det för indikationer på att de där myggen har malaria? Om du förstår symboliken i det här? Det är den typen av lärprocess. Det är som Darwin sa: survival of the fittest. Och hur vet att man är the fittest då? Man behöver vara följsam, hur är man det då? Jo det är agilitet och adaptilitet.

(L)-Vad händer med dem som inte är det?

(H)-Dom dör ut. Det är evolutionslära ”one on one”. Det är innovators´ dilemma igen. Följer man inte strömmen så blir man snabbt…För att de cykler vi har haft förut, från industrialismen och framåt har varit väldigt långsamma relativt från vad de är idag. Idag är det snabbfotat, vi har en globaliserad värld med informationsutbyte på sekundnivå. Vi behöver ha det här extremt snabba omställningarna.

Passar det för alla?

(L)-Men passar det verkligen alla organisationer att vara så här flexibla?

(H)-Jag får reservera mig då jag inte riktigt törs svara 100% på den frågan, men ett halvfegt akademiskt svar är att det beror på vad det är för typ av bransch, organisation, var man befinner sig i sin egen utveckling, hur konkurrenssituationen ser ut. Men om vi tar IT- branschen som är den mest snabbfotade idag så är det ett rent måste då du har så snabba leveranscykler, du har så stor konkurrens, det är så lätt att leverera något och det kan komma en liten småföretagare och springa om en stor på ganska kort tid. Det bör de stora drakarna vara medvetna om. Därav krävs det agila synsätt på egentligen det mesta av verksamheten.

(L)-Finns det några andra branscher som du ser är strakt agila eller bör vara agila?

(H)-Ja, det är en tolkningsfråga för IT finns i alla branscher. Så alla påverkas av digitaliseringen, vi befinner oss i digitaliseringens era så att det är den som påverkar oss. De flesta typen av branscher påverkas av det idag. Jag skojade om bibliotek, ta bokbranschen hur den har förändrats. Bara från Amason som bara sålde begagnade böcker som nu säljer e-böcker och har egen teknisk apparatur för att läsa böckerna, det är ju en radikal förändring. Och det förändrar ju generellt bokförsäljningen. Det är ju digitaliseringen som förändrar den. Så att om man tycker att ”nej vi befinner oss ju inte i IT-branschen, vi kan fortsätta sälja våra böcker utan att beröras av konkurrens”, så är ju det helt fel.

(L)-Så egentligen alla organisationer som berörs av digitalisering?

(H)-Ja, de flesta alltså. Även om du tar Taxi som känns som en ganska traditionell, enkel bransch, så kommer det fram lösningar som Uber och Smart Car Charing och allt vad de är. Det är fortfarande att kära nån och att det är någon kör den och man betalar för det, men HUR det går till förändras. Och hur affärsmodellerna går till förändras, så allting påverkas av digitaliseringen.

(L)-Men i projektledning pratar man om att använda agila metoder, men det är ju inte alltid hela verksamheten är agil, utan det kanske mer är team som arbetar med produktutveckling och liknande. Men varför ska hela organisationen vara agil och hur är man det?

(H)-Om vi tar en kort tillbakablick så där, organisationsteoretiskt så de flesta som har varit engagerade i management och organisationslära vet vem Minceberg är som är en gammal kultfigur som presenterat de flesta av de, hur vi definierar organisationsstrukturer. Så har det fungerat i många år, men då ska man vara medveten om att när han kom med sina teorier, såg verkligheten ut på ett helt annat sätt. Då pratar vi om fabriker, folk stod på sina arbetsplatser i många år, det var mycket stelbenta uppgifter. Om du stod och arbetade på ett fabriksgolv var det mycket repetitivt. Du gjorde samma rörelser om och om. Många av de yrkesrollerna har ersatts av robotar, många liknande typer av roller även de som inte är fysiskt belagda har ersatts av vitersystem. Där vi står idag, är mer att den typ av yrkesroller som har krävt den typen av stringent kontrollstruktur försvinner. Det gör att när vi inte har ett behov av en chef som kontrollerar, det förstår jag i ett tekniskt system att det måste finnas ett moderkort och säkerställa att alla kuggar och komponenter gör vad de ska göra, men där befinner vi oss inte längre. Det sker elektronisk, digitalt eller robotmässigt.

Skill management

(H)-Nu står vi med ett, de flesta organisationer är helt kompetentbaserade så nu handlar det mer om ”skill management” än vad det handlar om en manpower-hantering. Och ur det perspektivet förändras allt så radikalt att när vi bara står med kompetenskrav det är de människorna vi ska arbeta med. Då talar vi ren intelligens. Det är något som är väldigt flyktigt och det varieras mycket över kompetenserna så det förändrar förutsättningarna för hur vi kan agera stelbent eller agilt. Och när vi står där, konkurrensen mellan olika kompetensorganisationer är helt beroende av den talang som finns däri. Det har inte att göra med kontrollstrukturer längre, utan det är där det entreprenöriella ledarskapet kommer in. När det förändras från att vi behöver ha de här kontrollstrukturerna till att man inte är ledare längre, man är koordinator. Du är inte chef och säger vad folk ska göra, du ska hjälpa och säkerställa att dessa kompetenta människor inte gör något som sticker ifrån vad de andra gör.

Coachande ledarskap

(L)-Ett mer coachande ledarskap?

(H)-Japp. Och det är knappt ett ledarskap, ofta är det ju så att det inte utses en ledare, utan det faller sig naturligt, det löser gruppdynamiken. Den som stiger fram och tar ledarskapet, vare sig det är för att den har talang eller är mest kompetent på det området.

Faktum är att i den ideala organisationen är alla ledare över sitt område.

(L)-Då tänker jag som du var inne på – då handlar det om kompetens. Om det då inte finns kompetens hos medarbetarna?

(H)-Det är ju är vi står litegrann. Som det fungerar i Silicon Valley just nu, det är kompetensjakt. Ledande kompetens med rätt entreprenöriellt synsätt och gärna ett någorlunda ”track record” inom att man inte bara nickar och lyder order, utan tvärtom som är initiativrik och driva sina egna ansvar – det är huggsexa efter dem nu. Så att det väsentliga är att hitta rätt kompetens och klara sig med dem, resten kan man lägga ut på olika sätt, det går att ”outsourca” och ”offshora” och allt vad det heter, och det som repetitivt, det skaffar man ett system för. Det är det som styr det här. Det som förut var ”core competence” nu handlar mer om ”core talent”.

Agil mognad

(L)-Men vad händer om ett team är agilt men inte verksamheten?

(H)-Ja, nu pratar vi om en sorts hypotetisk perfektionism, det är relativt få organisationer som är helt igenom agila.

(L)-Varför är det så få?

(H)-Det är en mognadsfråga. Dels har det att göra med, legacy för många. Det är svårt att ta en aktör som Ericsson som har runt 5000 anställda och säga att ”nu ska vi göra så här i stället!” Det krävs mod. Det är lättare för de som kommer fram som nya organisationer nu att börja på det sättet. Men att ta en gammal struktur där folk har sina roller och de har jobbat där länge och känner viss anställningstrygghet. Det ska bli NBL-förhandlingar och pratas med facket innan man kan börja svänga om. Det är mer komplicerat än att det blir värt det. Naturligtvis går det men det är en komplicerad process. Det är det arv vi bär med oss, det är en ryggsäck som är svår att skaka av. Man får jobba från det utgångsläge man har. Rekommendationen är ju ändå det vi säger här att det kommer behövas förändringar. Sen kan det ju vara så att du faktiskt driver en fabrikverksamhet, som rent av handlar om att vi bygger komponenter och det är repetitiva uppgifter, ja då är det så. Även inom ramen för en ”stelbent organisation” att det ändå finns agil projektledning i projekten, då är ju det ett bra steg. I min värld är det så att det är där man börjar, det mesta drivs ju projektform idag. Förutom de administrativa och mycket rutinernas uppgifter, det är också de som försvinner förvisso. I och med att det är så, så hamnar man i ett läge där man får in det sensitiva systemet i projekten. Så även om inte hela verksamheten inte är det så är åtminstone projekten det, och någonstans ska man väl börja.

Exempel på agila organisationer

(L)-Finns det några exempel på organisationer som är agila som arbetar inte bara agilt i projekten utan mer som man kan se i verksamheten?

(H)-Jadå, det finns flera stycken. Det mest kända exemplet är Google som har den. Nu har de ju några år på nacken men de har ju börjat från grunden. De har ju självorganiserande team, och de är faktiskt några av de populäraste arbetsgivarna. De betalar hyfsat och det är hård jakt efter den vassaste kompetensen. De jobbar väldigt mycket med att testa och våga. Jag läste en artikel om hur många produkter Google har släppt men sedan dödat. Inom innovationsledningsområdet tittar vi ganska mycket på det här med failure som det brukar kallas, ser vi i vår kultur som ett misslyckande. Så ser inte dom det och sällan vi. För failure är en lärprocess av att du har försökt. Det är som när vi ska uppfostra våra egna barn: de säger ”åh kan du hjälpa mig?” och vi svarar ”nej försök själv du!” och så misslyckas de. Tycker vi verkligen att de har misslyckats då? Vi tycker att de har varit tappra och lärt sig mer och lärt sig vad som inte funkar. Det är så vi behöver se det när vi arbetar i våra egna organisationer.

Att misslyckas är inte att misslyckas. Ibland så vinner man ibland så lär man sig. Förvisso lär man sig även om man vinner men förlorar gör man aldrig.

(H)-Man vinner eller man lär sig. Samma sak, man behöver ha det modet som gäller det agila att” ok det här gick inte men hur kan vi lära oss av det här så vi kan göra det bättre nästa gång?” Det som är hela principen att våga jobba agilt, våga testa, våga experimentera, våga släppa nya lösningar och se att” det här funkade inte men vi gjorde en…,vad gör vi härifrån?” Det är nästa steg.

Svenska organisationer med hög agil mognad

(L)-Finns det några svenska organisationer som är agila?

(H)-Det gör det garanterat, jag är dåligt insatt i det bara. Jag har mest haft interaktion med amerikanska företag på sistone.

(L)-Varför är amerikanska företag och organisationer före?

(H)-Det ska jag inte svära på att de är, men forskningsmässigt har amerikanska universitet väldigt högt renommé och det gör att de får mer synlighet, det innebär inte att de är bättre men fokus ligger där. Så att det kan mycket väl vara så att indiska eller kinesiska företag r bättre men de läser vi inte lika mycket om. Särskilt inte de kinesiska för de har en så annorlunda kultur.

(L)-Men om du skulle ta tempen på svenska organisationer, hur ligger vi till internationellt?

(H)-jag skulle säga att vi ligger rätt bra till. Vi har en väldigt god entreprenörskap…, om man tittar på World Economic Forum och Global Innovation Index så ligger Sverige i topp 5 jämnt. Det är tecken på att vi har ett framgångsrikt entreprenörskap. Vilket innebär att vi vågar. Och sen har vi hyfsat med konkurser naturligtvis, men det är en del av att man vinner eller lär sig. Faktum är att det är många som säger att det är meriterande vid anställningar att man har minst en konkurs i sitt CV.

(L)-I Sverige eller USA?

(H)-I Sverige. Det är en bra fråga faktiskt. Det har mer med organisationer att göra än med landet.

(L)-Det är många entreprenörer som inte slår ett perfekt slag på första försöket utan man måste ha några svingar på sig för att hitta rätt!

(H)-Precis. Det finns ett utmärkt exempel från Jack Ma, grundaren av Ali Baba eller Kinas…, han försökte komma in på Harvard och han försökte få jobb som bagare och han misslyckades med allt. Han borde egentligen tagit livet av sig som många tyckte, men han startade ett företag istället.

(L)-Eller som Lexingtons VD, hon har ju två andra företag i bagaget, något som man kanske inte ser utåt eller tänker på nu när de är börsnoterade och finns i ett tjugotal länder. Men det finns ju erfarenhet som de har testat.

(H)-Precis! Och har man inte försökt, då har man inte försökt! Det säger ju egentligen mer om en, om man har lärt sig, dvs misslyckats.

Att skapa ett system för att upptäcka trender

(L)-Men om man ska göra det praktiskt. Ett företag vill bli mer agila, vill anamma det här innovationstänket mer, vad ska man göra? Du har nämnt det på din blogg, du nämner olika steg, bland annat att man måste ha ett system för att upptäcka trender? Vad menar du med det?

(H)-Vi backar lite. David J. Teece har skrivit om något som heter Dynamic Capability, 9 tror jag han skrev första rapporten om det.

Det handlar om det här med sense, sease och transform. Det innebär känna förändringarna, anamma dem och sedan anpassa sig efter dem, vilket precis reflekterar ett agilt synsätt egentligen.

Det var tjugo år sedan han skrev sitt första paper. Eller ett av de första. Temat var?

(L)-Jo temat var att man måste ha ett sensorsystem för att upptäcka trender.

(H)-Just det, och hela biten med hur man går tillväga, nu tittar vi mycket på hur man bygger innovationsledningssystem och är en solklar del i det hela är att hela tiden förstå vad det ör för förändringar som sker därute. Det finns massa olika sätt och massa olika källor r det här egentligen till den här typen, vi kallar dem för indikatorer för förändring. Det kan vara: ”här har det kommit fram en ny teknologi. Ok, berör den vår verksamhet? Vet inte ännu. Hur vet vi det?” det är något vi får analysera och kanalisera eller försöka tolka. Oj här sker en marknadsförändring. Den åldrande befolkningen, hur påverkar den oss? Här ser vi att folk jobbar mer mobilt, hur påverkar det oss?” Den typen av marknadsförändringar är något som påverkar. Normalt är vi ganska reaktiva. När de andra har gjort det eller när vi får det rakt upp i ansiktet så börjar vi agera, och det är egentligen försent. Det är inte an agil approach, utan det är just att ha det här sensornätverket. Var ska jag leta, vad är det jag tror mig ska finna? Det gäller även när kunderna kommer med nya idéer. Varför gör vi inte så här? Eller när det säger att ”det här funkar inte!” ”Det här borde ju funka bättre”.

(H)-Det man normalt sett vill göra då, när nån säger att ”kan vi inte göra så här i stället?”, det är egentligen att de säger att de inte tycker att det funkar perfekt. Deras förslag kanske inte är det bästa men det de säger är att det är något som behöver förändras. Då behöver man analysera, vad är det egentligen som är det underliggande behovet eller problemet. Det är en ytterligare indikation på en förändring som behövs. Så hela det här flimmerhårsnätverket som man behöver för att samla in dom här, kanalisera in dem och sen göra nån slags gemensam tolkning av det som är sease i Teece modell. Behöver vi förstå, är det här något som är värt för oss, vad kan vi göra? Ett är att få in nån förändring som behövs, sen HUR vi ska göra den förändringen. För att vi kan lösa saker på olika sätt. Ett hål i skrovet på båten kan lösas på olika sätt. Allt handlar bara om kreativitet därifrån. Hur vi löser det är spännande tycker jag, det är där den talangfulla ådran kommer in. Men först måste vi veta vad förändringen är, tolka den; ”det här händer om tjugo år eller det där kommer att läggas ner”. Har man allt det här i ett rinnande nätverk och förstår vad Gartner säger i deras Hype Curves, man förstår vad det är dom olika trendrapporterna informerar om och kan tolka dem på ett bra sätt. Då börjar man också förstå hur man ska anpassa sig, hur man ska vara adaptiv gentemot det affärsliga system man befinner sig i.

Mindre organisationer

(L)-Om man är ett litet företag då, med bara en handfull personer? Hur kan man etablera en sådan här funktion då, är det möjligt eller är det bara för större företag och organisationer?

(H)-Nej det är egentligen ingen begränsning. Det finns väl en annan typ av resurser och behov av att göra det i en organisation med flera tusen anställda. Det sker oftast, om man inte har en etablerad funktion för det så är det alltid så att då har man ad hoc förvisso. Men det finns ju tjänster, bara hur du konstruerar datainsamling från olika RSS-flöden och hur du får upp dina ”nyhetsflashar” på LinkedIn och sådant. Sen kan du scanna på olika sökord, det finns ganska enkla funktioner du kan göra det på mindre sätt. Sen kanske man får vara lite vaken ibland och lägga en slant på att läsa vissa rapporter som är relevanta. Men det finns alltid så mycket information däruppe, så trenderna går att fånga.

Att bli agil

(L)_Du skriver ju på din blogg om flera andra sätt som man bör eller kan arbeta mer agilt, men är det något som du speciellt lyfta upp om man vill börja? Alltså inte har arbetat agilt förut, var ska man egentligen börja?

(H)-Ja, det är en knepig bit det där att justera strukturerna. Även om ur det perspektivet vi har pratat om hittills till viss del…men det förändrar också om hur vi rekryterar och hur vi väljer att ha Inhouse och vilken typ av kompetens vi har Outhouse. Men för att förstå koncepten så är det utmärkt med framförallt utveckling och förvaltning. Men att utvecklingsprojekt sker agilt.

(L)_Så det är där man ska börja?

(H)-Ja jag skulle rekommendera det. Och att omvärldsbevakningen sker med stöd för att verksamheten ska vara beredd att fungera agilt. Det är en helt annan sak att man sker att det händer saker. Titanic såg att det var ett isberg framför dem men de hade inte kapacitet att svänga, det var försent. Det gäller att inte vara en Titanic i den agila världen, utan när man ser isberget framför sig måste man vara förberedd på att ”ok så här svänger vi!” Du måste inte ens vilja svänga. Det är precis som jag nämnde: innovators´ dilemma. Man fastnar i ett läge där man tycker att man är framgångsrik, ”varför ska jag ändra mig?” det händer något men man tänker ”äsch det här är en baggis”, som Kodaks om digitaliseringarna. Sen när man reagerade så var det en Titanic.

 

Gillade du intervjun om agila organisationer? Dela gärna inlägget vidare!

Allt gott, Lina Horndahl

Hur tänker du?